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任正非和陸正耀:為什么“笨”人反而成功了?

作者: 來源: 日期:2016-11-22 11:38:56 人氣:427 標簽:

任正非和陸正耀,這兩個素未謀面的企業家,在這個變化莫測的時代精神上不期而遇,如果說他們有什么相似之處的話,就是對常識的尊重,對基本商業邏輯的敬畏。


文/張良輔


誰是這個商業時代的領跑者?也許每個人會有自己心中的答案。經濟觀察報2015年度行業領軍人物的評選中,華為創始人任正非和神州租車、專車創始人陸正耀的雙雙入選,提供了一個觀察商業世界的不同視角。他們既不是如今風口浪尖的“互聯網英雄”,也不是縱橫捭闔的資本玩家,任正非和陸正耀的入選,某種程度更像是一種商業本質的回歸,是一種更具生命力的商業價值觀重新回到舞臺中央的象征。

說來也巧,盡管素未謀面,但陸正耀提及自己最尊敬的中國企業家時,很自然地把任正非放在了第一位。這并不令人意外,任正非已是中國企業界教父級的人物,他領導的華為被很多人認為是最成功的中國公司。但耐人尋味的是,對任正非的敬意并未大規模轉化成學習的熱情,放眼望去,真正向華為學習的公司其實并不多。

但陸正耀是這個喧囂時代的一個另類,他對任正非式的成功法則深信不疑。雖然華為和陸正耀所從事的出行行業幾無交集,但這兩個公司及其領導者的行事風格,卻頗有心照不宣、異曲同工的意思。任正非曾說,“華為為什么成功,華為就是最典型的阿甘,阿甘就是一個字——傻!阿甘精神就是目標堅定、專注執著、默默奉獻、埋頭苦干!”而陸正耀談到神州專車的業務模式時,也強調:“我們這些笨的人先做,勤奮一點,做扎實一點。”

任正非和陸正耀,一個說自己“傻”,一個說自己“笨”,實際上是因為他們都選擇了最慢,最重,最辛苦的模式。但他們領導的公司,卻有可能是各自行業里最為成功的。任正非的華為如今已經是年銷售額超過4000億的巨無霸,而陸正耀繼神州租車之后,旗下第二家公司神州專車已經開啟了上市之旅,估值直奔千億。

這兩個出生于不同年代的企業家,也許在成就上還無法同日而語,但他們對于商業的理解,對企業經驗管理的基本理念上,卻有著許多共通之處。在這兩人身上,你看不到浮夸之氣,“務實”是他們最顯著的標簽。任正非讓“聽得見炮火的人來決策”,陸正耀要求自己的高管每月必須做一天專車司機;華為的核心價值觀是“以客戶為中心”,神州則將用戶體驗作為重中之重;他們從不提“互聯網思維”,卻是將互聯網技術在各自行業應用得最好的公司之一……

商業世界永遠都是在快與慢、虛與實的辯證中滾滾向前,每一種存在、每一個模式都自有其獨特的價值,但萬法歸宗,一些最本質的東西最終會浮出水面。到底誰是時間的朋友,時間一到,自見分曉。

大機會時代,不做機會主義者

2014年,中歐商學院教授李善友發表了一篇反響極大的文章《華為正在走向死亡》,這位學者認為華為由于無法適應互聯網時代顛覆創新的模式,正在一步步走向死亡。李善友認為,任正非對于互聯網時代“理解膚淺,與這個時代隔閡如此之深,太可怕了!”在李教授眼中,華為顯然不是時間的朋友,而是即將被時代拋棄的公司,轉型成功的可能性“幾乎為零”。

學術上很難辯出個高低,但數字也許不會說謊。

李善友在文中說,“2011年華為提出未來若干年收入要達到1000億美元,超過IBM成為全球最大的IT公司。要達到這一目標,華為每年需要保持20%的增長。”言下之意,李教授認為華為不可能實現這個目標。但實際上華為在2014年和2015年收入增幅分別為32.7%和35.4%,2015年的收入已經達到3900億人民幣。數據表明,這個被李善友判了死刑的公司,正在以驚人的速度增長。我們無法預測未來,但僅就當前發生的事實而已,華為的命運似乎并未朝著李善友預測的方向前進。一個被認為對互聯網認識“膚淺”的公司,為什么并未在這個互聯網勃興的時代掉隊?這似乎是一個非常有趣的話題。

任正非是這樣理解互聯網的,他說:“互聯網雖然促進了信息的生產、交流、獲取和共享,但沒有改變事物的本質,即使在互聯網時代,車子還是車子,內容還是內容,豆腐還是豆腐。”在任正非的眼中,互聯網并未改變商業的本質,“擁抱變革,融入移動互聯時代是必須的。但要想在移動互聯時代持續成功,卻需要具備超越互聯網思維的商業能力。”

打個不恰當的比喻,對于互聯網的理解就像下棋一樣,有的人只看到眼前,有的人看到了下一步,而有的人則看到了三步甚至五步以外。任正非反復強調“在大機會時代,千萬不要機會主義”,華為要有戰略耐性。他認為,華為一定要堅持自己的戰略,堅持自己的價值觀,堅持自己已經明晰的道路與方法,穩步地前進。

商業之戰也是商業邏輯之戰

如果考察2015年轟轟烈烈的專車市場,我們會發現同樣的思維撞擊正在上演。和李善友對華為的質疑相似,對神州租車和神州專車的質疑,也從來沒有停止過。核心一點無非是,一個看上去很“重”的公司——無論是“重資產”還是“重運營”——在互聯網時代顯得不合時宜。好像如果不整天將“互聯網思維”掛在嘴邊,就注定會被這個時代所拋棄。但事實果真如此嗎?

中國的專車市場是由涇渭分明的兩種商業模式組成:以整合社會車輛為主要方式的C2C模式和以自營車輛為主要方式的B2C模式,前者的代表是滴滴、Uber,后者則是神州專車。C2C模式的優點顯而易見,在“共享經濟“的旗幟下,專車平臺可以迅速吸引大量社會車輛,實現快速擴張。當然,不得不提及的是,就像幾乎所有與O2O有關的故事那樣,這個商業模式的邏輯鏈條中存在不可或缺的一環——巨額補貼。

滴滴、Uber正是通過這樣的方式實現了資本和市場的雙重擴張。

互聯網介入出行行業,無疑是一種革命性的催化劑。它改變了原有的資源配置手段,讓出行的效率得到了極大的提升,從而也改變了出行行業缺乏競爭,一潭死水的局面。可以說,互聯網喚醒了一個萬億級別的市場。這樣可以解釋為什么在過去幾年里,資本對這個行業傾注了如此巨大的熱情,滴滴、Uber都獲得了百億、甚至數百億美元的估值。

這樣的財富神話讓很多互聯網信徒們信心爆棚,以至于很少有人去認真思考,支撐這個行業的商業邏輯到底是什么。在“共享經濟”的大旗下,一些讓這個神話得以延續的細節,被有意無意的忽略了。

為了喚醒這個市場,滴滴、Uber投入了巨額補貼。Uber CEO特拉維斯·卡蘭尼克稱滴滴大約投入了40億美元,而滴滴反唇相譏,稱Uber中國至少將15億美元用于補貼。這個數字也許未必精確,但專車市場巨大的消耗卻可見一斑。那么問題來了,到底是共享經濟創造了這個市場,還是巨額補貼創造了這個市場?這二者之間有什么區別?

在專車行業,陸正耀是也許是少數愿意回答這個問題的人之一。在他看來,互聯網專車平臺的商業模式,有一個重要的邏輯漏洞,就是邊際效應遞減的原理在互聯網專車模式中并不成立。不是說一個平臺的擁有的專車越多,其邊際成本就越低,直至趨近于零。因為借用任正非的那句話,“在互聯網時代,車子還是車子”,每增加一輛車、一個司機,成本就會相應的增加。所以如果處理不好資金成本和管理成本問題,車輛的增加與這個平臺是否贏利之間,并沒有必然聯系。

有一種理論認為,互聯網可以創造一個生態圈,在這個生態圈中實現培養忠實用戶并實現交叉補貼。而營造這個生態圈的方法就是先投入巨額的補貼,將流量吸引過來,有了流量其他一切問題都會引刃而解。這是一個VC很喜歡聽的故事。以至于陸正耀開玩笑說:“現在很多創業者,不是2B,不是2C,而是2VC。”

然而,這個模式的邏輯漏洞同樣明顯。補貼模式有一個前提,就是通過這個方式建立的生態圈,不會被出價更低的參與者所破壞。例如,如果通過補貼將專車做到出租車的水平,固然可以吸引很多客戶,但一旦有一個競爭對手將價格做到公交車的水平時,你的客戶迅速會流向你的競爭對手。滴滴、快的最終由對抗走向合并,就是雙方都認識到了補貼邏輯的巨大漏洞。現在滴滴和Uber繼續進行的補貼大戰,除非雙方也最終走向合并,否則必然是一場遙遙無期的消耗戰。

如果不能破解在商業模式、中國政治生態等方面致命的邏輯漏洞,滴滴、Uber推行的共享經濟模式,就極有可能是演變成一個巨大的財富泡沫。如何破解?任正非其實有一套思維體系值得借鑒。他認為在商業模式處在顛覆性創新的大時代面前,今天的顛覆者很可能會變成明天的被顛覆者。因此,真正具有長遠事業理想的企業家,構想的絕不僅僅是如何向新的商業模式轉型——從電信網走向互聯網,更進一步在思考如何能夠建立一種長效的機制,讓企業具備超越商業模式的變革創新能力。

超越商業模式,本質上就是一種返璞歸真。“產品好服務好價格低,是華為贏得客戶,生存下去的理由!”任正非的總結言簡意賅。

和自己賽跑的人

對于任正非的觀點,陸正耀是高度認同的。“共享經濟肯定是大的趨勢,但必須考慮各個行業的特殊性,體現在每個行業的特點也不完全一樣。”陸正耀認為。如何結合共享經濟的優勢,把專車產品做好,是他努力思考的問題。

在陸正耀看來,Uber模式在美國和中國有根本性不一樣。美國出租車很少,二是出租車很貴。中國是出租車很多,并且價格便宜。這種情況下,一些所謂的專車在中國直接降把價格降到出租車以下,這個商業邏輯不一成立。同時,在美國因為汽車普及率很高,養車成本很低,有車一族的時間價值和出租車司機差不多。但是在中國,城市里有車一族時間價值會比出租車司機是要貴,因為中國擁有汽車的還是相對高端的一部分人。

所以陸正耀在神州專車的模式中,對共享經濟進行了中國化的改造。他認為,神州專車的B2C模式,是共享經濟在中國更為可行的一種實現方式。“相當于原來每個城市、每個企業都有自己的車隊,現在沒有了,每個老板都有自己的車,現在不用了,放在專車公司里面共享。這個東西并不影響,或者說消滅共享經濟。”他說。

在這樣的架構下,陸正耀認為,專車本質上來說是一款服務產品,在將乘客從A運送到B的過程中,跟所謂“互聯網思維”的關系是不大的,“專車一定是安全為主的,舒適很重要,標準化很重要”。

陸正耀承認這個模式會很“重“,但這個“重”主要體現在管理運營的難度上,而非資產上。“我是一開始就喜歡重的東西,現在越來越多人也開始喜歡重的東西,做商業沒有太多取巧的東西,你怎么樣的做法,怎么樣的出發點,出來的結果還是不一樣的。”他說。

一個頗為有趣的現象是,無論是滴滴還是Uber,都不把神州專車視作最大的威脅,這與體量大小并無多大關系,最根本的原因恐怕是,他們根本就不在一條跑道上。同樣,陸正耀也不覺得誰是神州的強勁對手。他將兩種模式比喻稱安卓和蘋果的區別,他希望神州專車能實現蘋果式的極致體驗,而不是同時關注多個不同的市場。這頗有點像任正非“削足適履”的理論,即面對創新,要“先僵化,后優化,再固化”,而非一味的跟從、發散。

“網絡可能會把一切約束精神給松散掉,若沒有約束精神,我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進?”任正非說。

任正非和陸正耀,這兩個素未謀面的企業家,在這個變化莫測的時代精神上不期而遇,如果說他們有什么相似之處的話,就是對常識的尊重,對基本商業邏輯的敬畏,而這些,可能是這個時代越來越稀缺的品質。

干貨分享:任正非和陸正耀怎么說


關于商業模式

任正非:你們這棵桃子樹上一定要結西瓜,不能就只結桃子這一種商業模式。

陸正耀: 我覺得“重”的東西才有壁壘, B2C模式在運營上是“重”的,但好處是產品標準化,成本結構可控。

關于互聯網思維

任正非:互聯網還沒有改變事物的本質,互聯網是改變了做事的方式,使傳送層級減少,速度加快。

陸正耀: O2O并非純互聯網公司,贏者通吃的理論在這行業行不通。

關于產品

任正非:開發可不是一件容易的事,你要做好投入幾十個億,幾年不冒泡的準備。

陸正耀:我是堅定的產品主義者。我這款產品一定要做好,做到極致,我服務的這部分客戶,服務到極致就好了。

關于競爭對手

任正非:華為的競爭對手就是我們自己!

陸正耀:神州專車的生存發展,并不是建立在把別人都“打死”的假設上。我靠的一定是客戶體驗、成本結構。

來源:經濟觀察網

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