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陳春花:向內求得力量,向外獲得共生

作者: 來源: 日期:2019-2-11 16:59:52 人氣:226 標簽:

近日,陳春花教授在2019?TOP企業峰會暨交匯點公開課上發表了題為《共生,未來企業組織的進化路徑》的演講,探討了共生型組織與2019的有效選擇之路。


互聯網下企業可以有很多變化和創新,如海爾人單合一模式,即個性化定制;華為的組織模式是權力分享計劃;溫氏公司+農戶的平臺模式。國企機制和體制做創新,所釋放的能力是非常巨大的。


所有的組織管理要回答時代的三個問題:(1)今天這個時代,表面無序但是又深度關聯;(2)沒有什么注定成功的金科玉律;(3)沒有辦法知道到底什么在變或者什么東西在挑戰 。


如何應對這個時代帶來的挑戰?陳春花教授表示,組織方式要做出調整,組織應進化為共生型組織。那么,如何打造共生型的組織?第一,組織要像水一樣,打開兩個邊界:員工邊界和顧客邊界;第二,要改變的認知叫”慢就是快“。


在演講的最后,陳春花教授分享了2019年如何做選擇?(1)建立長期主義價值觀;(2)從預測判斷轉向不斷進化;(3)致力于不可替代性;(4)從固守邊界到伙伴開放;(5)構建共生態;(6)做好當下即是未來。陳春花教授表示,2019年是不確定性和確定性的分水嶺,一定要向內求得力量,向外獲得共生。


以下是陳春花教授演講全文:



一、互聯網下企業可以有很多變化和創新


我其實是在2012年開始研究一個我本人關注的話題,在不斷更新的互聯網技術之下,組織新的形勢到底是什么?我走訪了非常多的企業,對每一個企業都做了一些交流和深入的研究。當我去做這些研究的時候,我有很深的感受,我們非常多的企業,其實都有非常多的變化和調整。


比如我去海爾做研究的時候,我發現海爾其實對它的整個組織形態做了一個非常大的轉型。這個轉型它用了一個模式,叫做人單合一模式。而人單合一模式最大的特征是什么?讓一個大型制造企業擁有了個性化定制的能力。今天互聯網所引發的個體價值崛起的細分市場當中,一個大型制造企業如何去運營它?在組織形式上,海爾做出了一個非常大的創新,并產生了巨大的效果。


我們接著下來看另外一家企業,其實也是我本人研究比較久的中國領先企業,就是華為。華為大家非常熟悉,它能夠走到今天這樣一個全球引領的位置,是因為它在非常早的設計當中就設計了它的組織模式。這個模式不僅僅是財富分享計劃,很重要的一個是權力分享計劃,也就是它所有的管理層,實際上是可以得到授權,并且能夠真正地推動事業的發展。


我在農業行業的時間待得很長,農業當中有一個運營方式非常特殊的企業,它在一上市的時候市值就超過了2200億這樣一個規模。這家企業它用了一個什么方式去做?在農業當中,我們最大的一個挑戰,實際上是成本、土地還有規模的有效性,以及食品安全。溫氏走出了一條新模式,這個新模式就是今天我們在養殖行業,大家都廣泛采用的溫氏模式——公司+農戶,也就是說這個公司其實是在它創立的時候,就把自己設立成一個基本的平臺模式,它提供養殖方案、飼料,甚至你養好的豬、雞、鴨,它其實也會收回來,然后幫助你賣到一個最好的價格。整個鎮的農民其實都在配合這家公司,也使得它成為一個市值最高、養殖規模最大的中國最好的一家農牧企業。


我本人也深度參與了云南白藥的國有企業混改的全過程。當我參與這個過程的時候,就發現,國營企業如果有能力把它的機制和體制做創新,所釋放的能力是非常巨大的。



二、今天的組織要回答時代的問題


那么我在2012年開始,經過六年的時間,在調研這么多企業的過程當中,我感受到在組織管理當中必須討論的一個話題,那這個話題是什么?就是所有的組織管理,其實都是要回答時代的問題。也就是說今天的組織管理要回答的最大的一個時代問題,就是互聯網技術下企業所面對的不確定性,我們要用什么樣的組織方式去應對它。如果我們沒有能力讓組織模式應對互聯網技術帶來的不確定性,那不管我們有多么強大的力量,其實在今天你都會比較被動。


我們再看2018年之前的很多市場的變化,各個行業被重新定義,虛體跟實體經濟的調整,很多人都認為這有可能是虛體經濟對實體經濟一個很大的沖擊。但是從我的角度我并沒有這樣去看,我認為,實際上是今天我們很多的企業,沒有讓整個組織轉變成能夠應對這樣不確定性和變化的方向。我們怎么來看這個時代的過程?我就從以下幾個角度給大家做一個解釋。


(1)我們今天這個時代,表面無序但是又深度關聯


幾乎每一個企業在今天都沒有辦法獨善其身,我們一定跟更多人關聯在一起,我們一定會遇到非常多的這些挑戰,而這些挑戰好像之前跟你沒有發生任何的關系,但今天就會跟你組合在一起。在這樣一個深度關聯和表面無序當中,如果我們不理解每一個企業不能獨善其身,我們必須考慮到跟別人的關聯和影響的時候,那也許你今天就會感覺到焦慮,或者感覺到沒有辦法。那我所列出來的這六家企業,你就會發現其實它們都能夠找到這樣一種發展的新機會,而沒有受到感覺很被動的一些調整。


(2)沒有什么注定成功的金科玉律


如果你認為你在這個行業時間非常久,你就認為你了解了這個行業,那么我來告訴各位這不太可能,因為今天因為互聯網技術以及消費習慣的改變,非常多的行業都被重新定義。


比如在過去一段時間我們講得非常多的新零售,某種意義上來講其實就是零售的方式,也就是人們購買的方式發生了變化。如果說今天大部分的購買,尤其啟動80后、90后的青年創業集群的項目,我們就會知道80后、90后的購買方式更多的實際上是在線支付、在線購買。如果你從來沒有在線買過東西,我只能告訴各位說你已經被淘汰了。


所以,這種購買方式的改變就會使得零售的模式改變。如果你認為零售依然還是開店,依然還是貨品齊全,依然還是價格公道,依然還是選址比較合理,你的零售就會做好,我相信是不會。我們今天看到零售的概念是購買的便利程度,有沒有配送,能不能讓我有更好的體驗,讓我在購買的過程當中,貨品購買會變得更加便利,這個概念某種意義上來講就叫新零售。所以如果你在零售的概念當中非常強大,你擁有非常強的原有核心競爭力,其實它沒有保障你能夠形成壁壘,讓你變得更加強大,不太可能。


我們知道江蘇在零售業非常發達,無論是家電、日常生活用品,還是再早的電腦品牌。其實我在江蘇待的時間蠻長,去陪同這些企業的時候,我相信這都是非常擁有零售業商業傳統邏輯的蘇商,他們其實核心競爭力非常強。但是我們看新一輪的互聯網技術帶來改變的時候,浙商所帶來的新型商業模式,尤其是電商在線的商業模式,崛起的速度更快,而且影響力變得更大。這就告訴各位,如果你死抱住原有的核心競爭力,不愿意去做更新,不愿意去形成新的學習能力,其實你沒辦法形成壁壘。


我選了兩家公開宣稱不是互聯網企業的企業,一個是7-11,一個是華為,這兩家企業都直接告訴你,它并不是一家互聯網企業,但是我們都非常清楚地知道,它們在互聯網時代也是極具競爭力的。當所有人討論新零售的時候,其實7-11更早就建立了數據信息平臺。當它的數據平臺建好的時候,它可以服務10萬家供應商,服務40萬員工在這樣一個平臺上共同工作。所以不稱為互聯網的企業,其實它更早已經運用了信息技術。


(3)沒有辦法知道到底什么在變或者什么東西在挑戰


在過去六年的研究當中,我覺得第三點是各位應該更加認真對待的,我們總是希望能夠預測變化,我們總是希望可以預知到我們的挑戰到底是什么?甚至我們更多人總是想知道2019宏觀環境會是什么樣?國家政策會怎么樣?整個民營經濟發展會是什么樣?整個中美關系最后的挑戰和我們所需要做的準備到底是什么?不斷有人去問,我也不斷地被問,可是當我每次被問的時候,我實際上很想告訴各位,我們要做一些調整,這個調整就是你要最清楚地知道,所有這些未知的挑戰,你真的是無法預測的。


前幾天,我剛好在江南做調研,真的是非常冷,我走出來的時候甚至比我從北京走出來還要冷,這就是我沒有辦法預測的。可是我今天從高鐵下來到南京的時候,我發現陽光燦爛,我是按照非常冷的天氣穿了非常厚的大衣跑來的,但是我發現這個地方沒有那么冷,那這種情況你就會發現其實你不可以去做預知。


就像2018年11月,我給30多位新興的獨角獸企業的年輕新銳上了一天的課,跟他們討論。其中就問了一個問題,中美貿易的爭端對一家企業來講,影響真的就那么大嗎?一個企業就站起來跟我說,老師,真的很大,如果25%的關稅真正落地,我的企業一定破產,我一定沒有任何出路。可是另外一個企業的創始人也站起來跟我說,陳老師,對我沒有什么影響,我在全球早都做了布局,我的生產基地已經在四個不同的國家做完,所以現在我反而覺得如果25%的關稅這個靴子真的落地,我的機會變得非常巨大,因為所有人必須把訂單集合給我。這就是我想告訴你同一件事情的兩個答案。


某種意義上來講,在今天我其實非常需要大家理解,我們怎么樣能夠真正讓自己接受更大的不確定性和變化,這種更大的不確定性和變化,其實就需要你真正的理解。


我們非常清楚手機這個行業,其實是一個聚集高的技術變化、高的產業變化,以及高的消費需求變化的各個領域都高度變化的集聚產品,所以整個產業的生命周期其實變化非常快。如果你愿意回想手機,我們從智能手機蘋果進入開始,其實手機的前五名的這個位置的波動調整是非常快的,甚至三年到六年之間,第一名、第二名可能就會被調整,這是我們常常不愿意看到的,叫做產業周期變化太快。


小米就在這個手機行業里面。如果你在一個產業周期變化非常快的行業里,你需要做的準備其實是變得更加充分,所以你會發現,小米其實在更多年的時候,在做手機的同時,以資本的能力布局了非常多的智能家居領域,當它把智能家居這個領域布局下來的時候,最后它成立了一個新的商業模型,米之家。而當把這一系列東西都做好的時候,你就會發現這家企業擁有一個無限想象的未來的空間,它反而不會受手機行業的波動這個不確定性對它的這種局限性。


這就是我來告訴你說,這四家公司我們都需要你去了解為什么。它們因為有主動性而不完全受到沖擊。這就是我今天想告訴各位,如果組織要回答這個時代所帶來的挑戰,這三個是我認為各位需要非常關注的挑戰。



三、組織應因挑戰而需進化為共生型組織


因為這樣一個挑戰,我們的組織方式可能就要做出調整。那么這個組織方式的調整是什么?我就給了它一個詞,其實我是花了大概六年的時間找這個詞。最早的時候我想用激活,所以大家也知道我2015年的一本書叫《激活個體》,2017年的一本書叫《激活組織》,但是我還是認為激活沒有解決這個問題,因為激活組織只是組織內部的,而我剛才所說的所有的變化其實都是從外部產生的。后來我就想說用智慧,后來又說用智能,后來又說用賦能,后來又開始說我們可不可以用互聯,但是最終我選了一個詞,這個詞是共生。


我為什么會提出共生這個概念?


第一個,今天有一個非常有意思的變化,企業績效的影響因素由內部移到了外部。


也就是說當你把你自己做好的時候,不見得你有績效。因為常常會有一個不做你這個行業的人跑來做你這個行業,然后不用你的游戲規則,這時候你發現你做好,也被別人給調整了。那這時候就需要大家懂一件事情,你的績效來源其實已經移到了外部。


就像《新華日報》,它在紙媒的部分做得非常優秀。但是《新華日報》做得更優秀的是它更早地進入了全媒體時代,你就會發現真正調整紙媒的不是原來的紙媒,是數字媒體和新媒體。當數字媒體和新媒體出現的時候,你就會發現這個行業很多游戲的規則,其實是完全改變的。


我們以前可能內容最重要,叫做行業準入最重要,可是今天每一個人都是自媒體,它并沒有一個行業準入的概念,它實際上是你本人可以發表你的觀點的這個部分。當它把它自己也變成一個媒體的時候,你會發現它跟需要行業準入的媒體的概念邏輯完全變了,而且它會有更強的時效性、更強的技術傳播的能力。這時候你就會發現無論你自己做得多好,如果你不接受技術所帶來的整個行業定義的全新調整,那你可能就會被調整掉,我們也看到這兩年停刊的報紙是非常多的。而反過來,如果用全媒體的概念來做,《新華日報》設計做得非常好,這實際上就是內外之間要完全去做融合,如果你僅僅是把自己做好,你不能做好。你必須去看到影響因素,它其實是移到了外部。


第二個,在今天僅僅做分享是不夠的,必須還有能力去做協同。


如果你僅僅是做分享,你只能得到價值本身的共鳴,但是它并不產生新的價值。當我們真的要產生新的價值的時候,我們必須要有一個協同的力量,幫助新的價值被確定下來,所以它必須是一個命運的共同體。如果不能夠形成命運共同體,而僅僅是我們本身不斷告訴別人我們的價值是什么的時候,我們實際上沒有辦法真正解決在今天的成長和價值的問題。


所以很多時候我看非常多的傳統企業,為什么在這一輪的發展當中顯得比較被動,就是因為傳統企業不太能夠打開邊界跟別人去做合作。我早期服務的很多企業,它們在跟別人做合作的時候,要求的第一件事情就是必須得控股,必須得自己說了算,必須得自己能夠把握,否則它就認為沒有辦法做,而且不太有機會。


可是我今天想告訴各位,我們如果要跟別人去做合作的時候,其實最重要的是什么?就是誰專業,誰做得更好,誰應該說了算。如果別人專業,別人做得更好,別人說了算的時候,其實你跟他結合在一起的時候,價值才會更大,這個我稱之為機會協同。


我在2013年到2016年回歸到企業去做聯席董事長和CEO,當時我們這個行業整體下滑,我們作為行業第一的這家企業也在下滑,那我怎么能夠在一個全行業下滑的情況下,自己本身企業也在下滑的情況下,把它帶到一個恢復增長,而且必須強勁增長的這個方向上去?我們必須得找到一個新的方法,而我要做的其實就是戰略轉型跟組織轉型。可是如果要轉到一個新的領域,我實際上也不會做,我采用的方法是什么?就是我跟別人去合作。


其實我們在三年當中跟非常多的食品企業、中餐企業、渠道企業、互聯網企業去做合作,三年后的結果就是我們恢復強勁增長,而且成為面向互聯網的一家轉型比較成功的企業,而我感恩的就是這個協同。我今天其實是想告訴各位,如果你想在今天能夠真的因應這個時代的變化,影響組織績效的來源是能夠跟誰去做協同。


我在2015年、2016年常常說的一句話,如果你告訴我你的對手是誰,我基本上就會認為你沒有什么機會,如果你告訴我你跟誰合作,我認為你不會有太大的問題,所以我們今天所討論的其實就是協同的問題。


四、今天組織面對的三個挑戰是什么?


這是我作為研究者本身要回答的問題,也是各個企業負責人要回答的問題。我相信今天我們表彰的這些企業應該都是做得非常好的。當我們想持續做得好的時候,這些問題恐怕你是一定要接受的。


第一個,你一定要面對持續的不確定性。我們今天在講變化的時候,不是講它的巨變,是講它的持續性,它是不斷地持續地在變,一定是這樣。


第二個,你其實沒有辦法判斷未來。現在無論誰來問我怎么看2019年,我都不用預測的方式,我也拜托大家不要用預測的方式去看。


第三個,萬物互聯帶來了更透徹的影響。所有東西真的是相互影響,就像我自己一樣,大家都知道我是一個大學老師,我們大學老師今天其實遇到最大的挑戰真的不是大學老師之間,不是這個大學和另外一個大學的挑戰,其實是網紅跟老師的挑戰。


一個非常好玩的現象,也許在座的各位能跟我感同身受。早年無論我在南京大學教書,還是在別的大學教書,我們業內的同學就會跟我說,老師,等我們學好了,把企業做好了之后,我們將來就回學校教書。我們覺得我們來分享自己的這些真實的案例,會對大家有幫助。我們當時都覺得非常好。


但是最近五年、十年,我發現所有的企業家學好了、做好了之后,他們不是決定回來教書,他們決定自己建個學校,這就是變化了。那你就會發現,其實你的關聯就變成不是這個大學的商學院跟你的關聯,是一個又一個企業家決定做的商學院跟你的關聯,而且現在已經有幾家已經變得非常的出名。所以在這種情況你就會發現,其實在今天真的是萬物互聯的。那么這個萬物互聯帶來的透徹影響,其實就是我們組織所要遭遇的這個挑戰。


五、你的組織是不是具備共生型組織的特征?


這三個挑戰,就需要你的組織有一種變化。那組織最大的變化是什么?我提出共生型組織的四大特征,你來對照一下你的組織是不是具備這些特征。


第一個叫做互為主體性。


互為主體性為什么變得這么重要?我們之前所習慣的,就是你是主體,其他人是你的供應商,或者是你的分銷商。我今天建議大家有一個改變,這個改變是什么?你跟別人之間你是主體,別人也是主體,你必須要學會這樣一個調整才可以。


就像我跟學生之間,我們現在的學生都已經是90后、95后。那么當他進來讀書的時候,你就會發現跟我們之前的學生完全不一樣。之前是老師讀書一定是比學生多的。所以老師說什么學生其實是不太敢質疑的,因為他看得不夠多。但是今天學生知道的資訊比老師多。


我第一次遭遇挑戰是一位90后的學生,上課的時候我寫了一個數據,他馬上舉手說,老師,這個數據錯了,昨天凌晨3點,數據變了。我問他,半夜3點不睡覺干嘛?他說我決定找你的毛病了,估計你會引用數據,所以就等到凌晨3點,保證我看到的數據比你新。下面的學生一片鼓掌。第二次上課,我就變了,反過來讓學生之間PK,確定好最新的數據,我再開始講課。


當一個好老師非常不容易,你必須把學生當成主體,不能當他們是學生。他們擁有的資訊比老師多,你要利用和借助他們的資訊去講你的道理,這個時候我們雙方才可以共同進步,這個就叫互為主體。大家一定要學會一件事情,如果我們不能互為主體的時候,在戰略和組織上的挑戰會非常大。我們會看到更多的企業愿意在共同的狀態下成長,而不依附于誰。


接下來,整體多利性,也就是說,在你的幫助下,讓更多人獲取利益發展和機會。做零售的人都知道阿里巴巴的「雙11」。因為阿里巴巴創造了「雙11」,然后就有了「雙12」、「9·18」、「6·18」、「3·18」、「3·19」等等一系列的節日。2018年,「雙11」一天的銷售額可以超過4000億,因為它讓所有人都得到了利益,從生產商、淘寶小店、消費者,到配送的快遞公司。這是一個用共生概念,做節日的設計。


在我新書《共生》發布之后,有人來問我說,我怎么樣能夠保住我的利益之后,還與別人共生?我回答,這樣沒法談共生,我們在談共生的時候,利益先放下,必須是一個整體的多利,然后柔韌靈活性和效率協同性。這些特征需要大家慢慢去理解。


六、打造共生型組織需要改變的兩個認知


我花了六年的時間不斷地研究,如何打造共生型的組織,我發現有兩個認知的改變。


第一,組織要像水一樣,打開兩個邊界:員工邊界、顧客邊界。


今天年輕有能力的員工,一定要流動。2016年20家明星公司的人才遷徙,從阿里跑到騰訊,從騰訊跑到百度,從百度跑到餓了么,然后再去美團,從美團又跑到華為,華為又去網易……人是流動的。另外一個概念是什么?打開顧客邊界,如果你認為顧客只買你的一樣東西,比如居然之家,原來只是賣家具,但是今天幾乎所有的家具賣場都叫智能家居設備,因此在2018年它的銷售額增長速度非常快,原因就在于它開始做整體解決方案。當你把這一系列東西做出來的時候,顧客邊界其實就是在擴大了,這也是為什么很多行業都被重新定義,其實它的價值重新被釋放。


第二個,要改變的認知叫「慢就是快」。


大概在四五年前,我參加一次論壇,一位企業界的朋友提問,他做紡織行業接近30年,互聯網來了之后,不知道該做什么,如果繼續投設備下去,肯定虧損,他就想換一個行業。我告訴他,如果原來的行業做了接近30年,你都認為沒機會了,我相信你再換個行業恐怕也很難有機會。所反過來我是想告訴各位,如果你有你的不可被替代性,今天的機會一定會是你的,因為互聯網最終要賦能給產業價值。


從2015年開始,我個人認為其實是傳統產業的機會來臨,在2015年之前,機會是互聯網的企業,因為做消費端的,但是在2015年之后,一定是產業端的互聯網,如果你可以把不可替代性做出來,就有能力與別人共生。這是我稱之為認知調整,第一個與員工和顧客共生,第二個更多地在產業之外的企業去做共生。


七、共生型組織的四重境界是什么?


打掉兩個認知的邊界之后,就到了共生型組織的四重境界:共生信仰、顧客主義、技術穿透、無我領導。


第一重境界:共生信仰


?最重要的是能不能真正地約束自己,不要什么都做,要做你能做的;

?不能只考慮自己,考慮能不能幫助別人;

?不要致力于做競爭和輸贏,致力于生長。


第二重境界:顧客主義


今天企業只有一個東西是確定的,就是顧客價值,其它東西完全都不確定。今天的顧客有幾個特征,需要你的注意:


?不會有忠誠的顧客,所有的顧客的學習和變化能力都比企業快;

?顧客愿意參與到價值創造,這也是為什么新興的互聯網企業比傳統企業做得好;

?顧客傾向于年輕化,年輕化的最大特點叫好看和便宜,為什么拼多多會出現,不是消費降維的概念,而是一個顧客的真實的狀態需求。如果你還在用高端、中端、低端區別顧客,我會建議你調整。


第三重境界:技術穿透


今天的企業,一定要回歸到技術推動的部分,無論你的企業技術,是互聯網技術、數字技術,還是智能技術,你都要理解,技術是可以重組產業、重組組織、重組市場空間、重組發展的。技術這一系列重組,其實就是各個行業的重新定義。


第四重境界:「無我」領導


我在不斷地理解《道德經》的時候,來理解今天的互聯網,《道德經》說了兩件最重要的事情,萬物互聯一體,所以道生一,一生二,三生無限;但是個體獨立存在,每一個都是獨立的,都是對應的,有高就會有低,有大就會有小,有直就會有曲。所以,《道德經》中最重要的概念 「無為而治」,一個真正無為的領導者,是讓所有跟他關聯的人能夠發揮作用。


這是《道德經》對我的影響,如果你想真正產生一個共生的生態,最重要的是你能不能幫助所有跟你相關的企業,相關的人群能夠得到價值發展。


八、2019年,如何做出最有效的選擇?


因此,很多人問我2019年怎么判斷?我反而用了一個詞——選擇。我覺得未來是一個選擇,不是一個預測,也不是一個判斷。對于2019年,不要去預測它,應該認知和理解不確定性。我們如何與不確定性相處,我認為要做以下幾點。


(1)建立長期主義價值觀


我很認真地告訴大家,淘汰企業一定不是技術,不是互聯網的企業,淘汰你的一定是顧客,一定是美好的生活,而你沒有貢獻價值。所以當你能夠真正擁有長期主義的價值觀的時候,愿意付出愛、承諾和價值的時候,沒有人會被淘汰。


今天非常多的企業很在意風口、機會和紅利,可是在我所有的研究和服務的企業中,我從來不用這三個詞。作為一個企業經營者,不應該有風口期,既然決定做這個領域,就要一直做下去。如果你認為沒有紅利,就不做了,我認為這是不對的,投資可以這樣做,經營不可以。過去幾年,很多企業的一個根本性的錯誤,是用資本的邏輯來做經營,經營和投資的價值判斷是完全不一樣的。


建立長期主義的價值觀,我們需要注意的是什么?你的基本假設一定要符合長期要求。比如今天的企業,在基本假設中一定要堅守與顧客價值的承諾,信守環境的保護,信守對人類社會進步的推動,當你能夠信守這些,其實變化與你是沒有關系的。那些上百年存活的企業,他們是不受這些影響的,所以我希望你的企業變成長期主義的價值觀。


(2)從預測判斷轉向不斷進化


今天的變化非常劇烈,沒有人能夠看清接下來朝什么方向變化。我很喜歡任正非一句話:方向大致正確,關鍵在于執行效果。今天,如果你的方向大致是正確,只需要不斷進化,不斷完善,不斷調整。


(3)致力于不可替代性


我希望大家不要受干擾,不要在意外部怎么說你,你一定要致力于做一個東西——不可被替代。只要踏踏實實的去做這件事情,我認為更多的人會來尋求跟你的合作。


(4)從固守邊界到伙伴開放


如果你能夠跟更多的人去做合作,去做共生的時候,你會發現你可以有非常多地找到解決辦法。這里面根本性的原因,是技術一定會轉向平臺化和云化。平臺化和云化的方向是連接、開放和協同。


(5)構建共生態


我希望大家建一個生態圈,當你能夠把共生態做出來的時候,你就找到了命運共同體,這種集合的智慧幫助我們去解決不確定性。


(6)做好當下即是未來


最后,你需要做的就是做好當下,今天一個完全不確定的情況下,最可確定就是你自己。很多人認為2019年是一個多變、有點冷的年份,我想告訴大家,不管冷與暖,最重要的是把自己做好,把今天做好,把每一步做好。所以,在2019年我用了一個詞——選擇。你能不能夠去做兩個最重要的選擇。第一,注視你的腳下,不受外部的干擾,把你的每一步通過內在的力量做好。第二,打開你的邊界,當你打開邊界的時候,通過共生,你會尋求到非常多的生存空間。


最后送給大家一句話,2019年是個分水嶺。分水嶺是什么?不確定性和確定性的分水嶺。外部環境一定是更加不確定的,但是我需要你自己內在的環境要更加確定。今天,我們并不需要去預估不確定性是什么,更加需要做選擇的是確定的到底是什么,一定要向內求得力量,向外獲得共生,這是一個全新時代的開啟。

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